Sharing-Kultur in IT-Organisationen

Zusammenfassung: Die Sharing-Economy beschreibt die Zusammenarbeit und das Teilen von Ressourcen. Für die IT ist es nur ein weiteres Buzzword, denn mit Open-Source-Software wird das Prinzip schon seit vielen Jahrzehnten angewandt. Gleichwohl besteht weiteres Potenzial zur Zusammenarbeit von IT-Organisationen verschiedener Unternehmen.

Konzept der Sharing-Economy

Sharing-Economy beschreibt den volks- und betriebswirtschaftlichen Trend des Teilens von Gütern, Dienstleistungen und Wissen zwischen Unternehmen und Privatpersonen. Kennzeichnend dafür sind zwei wesentliche Punkte:

• Personen und Unternehmen teilen und mieten Leistungen, anstatt sie zu kaufen.
• Webdienste und Online-Plattformen vernetzen Nutzer und machen das Teilen damit vergleichsweise einfach.

Ein anderer Begriff ist unter anderem Collaborative-Economy, mit dem die Zusammenarbeit in den Vordergrund gerückt wird. Beispiele der Sharing-Economy sind vielfältig: Uber ist wohl eines der bekanntesten und gleichwohl umstrittensten Unternehmen der Sharing-Economy. Wework und andere Coworking-Spaces sind ein gutes Beispiel, wie sich einerseits Ressourcen (Bürofläche) sparen und sich gleichzeitig die Zusammenarbeit und soziale Interaktion stärken lassen. Neben jüngeren Beispielen in B2C- und C2C-Märkten, ist die Shareconomy aber auch seit Jahrhunderten im B2B-Bereich bekannt: Landwirte teilen Landmaschinen und Industrieunternehmen vermieten Produktionsstraßen oder einzelne Geräte.

Grundsätzlich ist der Begriff dehnbar und, wie bei allen Buzzwords, finden sich alle möglichen Sichtweisen wieder. Wie einzelne Geschäftsmodelle letztendlich ausgestaltet sind, ist an anderer Stelle ausführlich beschrieben. Festzuhalten bleibt die gemeinsame Intention: Das Teilen von Leistungen, um Ressourcen und damit Geld zu sparen.

Mit Freier und Open-Source-Software (FLOSS) ist die IT-Branche Vorreiter beim Teilen von Wissen. Open-Source-Software existiert schon lange vor dem Aufkommen des Begriffs der Sharing-Economy. Der Begriff Open-Content bezeichnet offene Inhalte, welche keine Software (Programmcode) sind.

Herausforderungen im IT-Management

IT-Organisationen stehen vor der Herausforderung der enormen Komplexität ihrer IT-Landschaften und der Verwaltung dieser durch entsprechende Managementprozesse. Diverse Management-Frameworks unternehmen den Versuch, diese Komplexität mittels Best-Practices in Bahnen zu lenken. Dabei unterschieden sich IT-Architekturen, selbst wenn es sich um Standardsoftware und standardisierte Geschäftsprozesse handelt. Berater verdienen nicht schlecht mit der anhaltenden Komplexität: Einerseits werden sie benötigt, um überhaupt Änderungen zu implementieren. Andererseits haben sie ein Interesse an einer anhaltenden Komplexität. Denn dann werden sie auch in Zukunft benötigt. Individuelle Anforderungen der Unternehmen erfordern spezialisierte Lösungen. Diese weichen vom Standard ab und fördern die Komplexität. Individuelle Lösungen werden einzeln angefertigt und benötigen damit mehr Ressourcen. Damit fallen höhere Kosten an, als wenn eine fertige Lösung nur ausgerollt wird.

In Zeiten knapper werdender IT-Budgets und der Wandlung der IT-Organisation von der Kostenstelle zum Vorreiter der Digitalisierung des Unternehmens, sollte jedoch ausschließlich die differenzierende, wertschöpfende IT individualisiert sein. Die Reduzierung von Komplexität wird daher zukünftig einer der elementaren Aufgaben der IT-Organisation werden. Wie kann die Sharing-Economy die Reduzierung von Komplexität in der IT unterstützen?

Möglichkeiten der Zusammenarbeit

Praktisch alle Unternehmen beauftragen externe Dienstleister zur Unterstützung bei der Bewältigung besonderer Aufgaben. IT-Berater und -Dienstleister erbringen sowohl einmalige Projekte, als auch andauernde Managed-Services. Im Grunde ist Consulting dabei ein Outsourcing des Wissensarbeiters (Knowledge worker) und ermöglicht damit einen einfachen, aber teuren Zugriff auf Wissen und Erfahrung. Interessant an Consulting, vor allem in den Bereichen IT-Managementprozesse, IT-Infrastruktur und Standardsoftware, ist, dass sich die Ergebnisse einzelner Projekte in unterschiedlichen Unternehmen nur vergleichsweise wenig unterscheiden. Wer einmal Consulting aus Sicht des Consultants erlebt hat, wundert sich nicht selten über die viele Zeit, die diese in PowerPoint-Folien und andere Nebensächlichkeiten investieren.

• Einkauf von Dienstleistungen: Es liegt nahe, das Konzept der Shareconomy auf den Einkauf von IT-Dienstleistungen anzuwenden. Dabei einigen sich Unternehmen darauf, gemeinsam Lösungen zu entwickeln, einzukaufen und zu nutzen. Mit systematischem IT-Service-Management erfolgt seit vielen Jahren ohnehin eine Modularisierung und weitgehende Standardisierung von Leistungen. Nur wird diese Standardisierung letztendlich nicht vollendet, indem die Ergebnisse und Erfahrungen systematisch zwischen verschiedenen Unternehmen geteilt werden. Wichtiger Grund sind die divergierenden Interessen der IT-Berater und -Dienstleister, die sich von denen der Anwenderunternehmen unterschieden. IT-Dienstleister bieten IT-Dienste und -Lösungen eben nicht als vorkonfigurierte Pakete an. Vielmehr erfolgt eine vergleichsweise individuelle Anpassung.
• Softwareentwicklung: Individualsoftware muss nicht zwingend aktiv vermarktet oder als Open-Source veröffentlicht, um von anderen Unternehmen mitgenutzt zu werden. Vielmehr ließen sich vor allem kleine, spezialisierte Softwarepakete von mehreren Unternehmen entwickeln und anschließend gemeinsam nutzen. Bei vorhandenem Interesse weiterer Unternehmen kann dann immer noch über eine Kommerzialisierung oder Veröffentlichung als Open-Source nachgedacht werden. Ergebnisse von Managementberatung in Form von Studien und Architekturbeschreibungen ließen sich ebenfalls teilen.
• Managementberatung: Viele Unternehmen werden sich fragen, warum sie Geschäftsgeheimnisse mit anderen Unternehmen teilen sollten. Die Frage ist jedoch insofern falsch gestellt, als dass es sich regelmäßig nicht um Geschäftsgeheimnisse handelt: Wie oben festgestellt, basieren IT-Infrastruktur, Standardsoftware und Managementprozesse nicht nur auf standardisierten Lösungen. Vielmehr sollen die Teile der IT-Landschaft, die nicht als strategisch betrachtet werden, noch weiter standardisiert werden. Damit ließen sich die Ergebnisse nicht nur unter verschiedenen Unternehmen, sondern sogar unter direkten Konkurrenten teilen. Denn Standardlösungen bieten eben keine Möglichkeit zur Differenzierung.
• Zusammenarbeit: Wenn eine direkte Zusammenarbeit unter Unternehmen nicht gewünscht ist, bietet sich eine dritte Entität als Vermittler an. Diese Organisation kann dabei ein kommerzielles Unternehmen, ein gemeinsamer Verein oder eine Genossenschaft sein. Sie koordiniert die Entwicklung und verteilt die Ergebnisse an die Mitglieder bzw. Kunden. Langfristig sind auch Konzepte wie Einkaufsgemeinschaften denkbar. Dabei gründen mehrere Unternehmen eine Gesellschaft, um gemeinsam Projekte durchzuführen. Das Konzept der Genossenschaft ist Jahrhunderte alt und wird in vielen Wirtschaftsbereichen erfolgreich angewandt. Eine solche Einkaufsgemeinschaft ist aber ein weiterer, komplexerer Schritt der Zusammenarbeit. Dafür bietet eine solche Konstruktion ein hohes Maß an Rechtssicherheit für alle Beteiligten. Der erste Schritt besteht in der aktiven Vernetzung von IT-Leitern über einzelne Regionen hinweg. IT unterliegt im Vergleich zu Lieferketten und Produktionsstandorten keinen geografischen Restriktionen. Im Gegenteil, wenige "Güter" lassen sich so gut teilen, wie Wissen und Software. Mit der Vernetzung und der spontanen Zusammenarbeit Einzelner können sich im Anschluss größere Netzwerke der Kooperation und Zusammenarbeit herausbilden.